Lorsqu’on analyse les performances technologiques et financières des meilleures entreprises et institutions mondiales, on est impressionné par la contribution de l’innovation, des TIC, des sociétés de conseil, des pratiques managériales et de leadership qui contribuent d’une manière significative à l’amélioration continue de la productivité et de la rentabilité.
Ces entreprises ont développé des pratiques managériales de haut niveau
au sein de toutes les fonctions : finances, production, recherche et
développement, marketing, etc. Aucun maillon de la chaîne managériale
n’est pris à la légère. Même le circuit poubelle peut donner lieu à des
économies substantielles, aussi bien pour l’entreprise que pour le
développement durable (17% de l’électricité coréenne provient des
déchets ménagers). C’est le principe du tout est ressource.
Aujourd’hui, lorsque vous expliquez aux patrons et aux managers que le facteur-clé de succès numéro un réside dans les compétences humaines, vous serez chaleureusement applaudi. Tout le monde est d’accord sur le principe. Mais c’est sa matérialisation qui pose problème. Il y a deux niveaux de responsabilisation. Le premier et le plus important est d’ordre managérial. Il consiste à se poser la question suivante : comment opérationnaliser le principe. Puisqu’on est d’accord que se sont les compétences humaines qui font les différences de performance entre entreprises et nations, qu’attend-on pour les élever aux standards mondiaux ? Toute la question de la mise à niveau se situe au niveau de ce principe. Il nous faut rendre la démarche pragmatique et la matérialiser sur terrain.
Il ne suffit pas d’y croire ou de faire quelques petits efforts sans continuité pour régler le problème.
Opérationnaliser la démarche
Tirer profit de la ressource la plus importante dont dispose un pays nécessite la prise de conscience et la mise en œuvre de mesures courageuses à deux niveaux. Le premier concerne les politiques publiques. Les décideurs macroéconomiques doivent être constamment conscients d’un certain nombre de mécanismes. Il y a une très forte corrélation entre la qualité des systèmes éducatifs et le niveau de développement d’un pays. Et le premier doit nécessairement précéder le second. Disposant d’une information aussi fiable et aussi précise, il est responsable d’agir en conséquence. Nous devons en priorité orienter plus de ressources vers l’amélioration qualitative du système éducatif à tous les niveaux : du primaire à l’enseignement supérieur. Mais les ressources suffisent rarement à régler le problème. Si l’on a trop, ils deviennent eux-mêmes le problème. Trop de ressources sans mécanismes d’utilisation efficace induit forcément de la gabegie, de la corruption, de la vantardise et peu de résultats.
Au niveau de l’Etat, deux actions sont à mener. La première serait de consacrer la priorité des qualifications humaines sur le reste des programmes. Ceci doit être connu de tous : nos stratèges, financiers, industriels, ONG etc. ne peuvent participer à consacrer cette préoccupation que s’ils sont convaincus et sensibilisés. En communication moderne, on déploie tout un plan des plus efficaces afin de faire converger la priorité des acteurs économiques vers le relèvement substantiel de la qualité de l’éducation puisque c’est une priorité nationale. Beaucoup de pouvoirs publics dans le monde considèrent, à juste titre, que l’éducation nationale est un problème de sécurité nationale. Un système éducatif faible condamne le pays à une dépendance technologique, économique et le met en situation d’infériorité vis-à-vis de ses adversaires.
La seconde préoccupation des pouvoirs publics concerne la mise en place de systèmes management du secteur éducatif. On peut mobiliser les ressources mais sans une gestion de qualité les ressources seront vite dilapidées en refontes des programmes, réécriture de manuels scolaires et activités de tout genre qui induiront des résultats marginaux.
L’Entreprise et les institutions
Dans les entreprises et les institutions économiques, la problématique de l’utilisation des ressources humaines est toute autre. Il y a deux niveaux d’efficacité minimale de l’utilisation des ressources humaines.
Le premier consiste à positionner les personnes en premier lieu en fonction de leurs qualifications dont les plus importantes sont dérivées de leur formation. L’expérience n’est plus à négliger non plus. Les bonnes expériences sont rares dans notre contexte. Mais lorsqu’elles existent, leur contribution est au moins égal à celle dérivée de la formation. Mais la seconde source est plus utile encore. Elle concerne les prédispositions humaines. Cette dimension est totalement occultée par la plupart de nos entreprises et la vaste majorité des institutions non économiques. En matière de gestion des ressources humaines c’est ce qui est invisible, intangible et difficilement perceptible qui est important : les prédispositions humaines. Il est simple de savoir pourquoi. On peut corriger très souvent plus facilement les lacunes de formation que les prédispositions humaines.
Les exemples sont nombreux dans ce domaine. Lorsqu’un technicien en maintenance doit travailler sur de nouveaux modèles de robots une formation peut se programmer et en général résoudre l’essentiel de la question. Mais lorsqu’une personne motivée mais sans potentiel d’amélioration en statistiques est parachutée responsable des études de marché, la formation ne peut améliorer que marginalement les performances. La nécessité d‘être vigilant dès le début du processus du choix. Par là, on matérialise le fameux principe : positionner les personnes en fonction de leurs forces potentielles et là où leurs faiblesses deviennent insignifiantes. Les entreprises asiatiques savent très bien le faire. On ne donne un poste de travail définitif à quelqu’un qu’après maintes rotations supervisées par un mentor. Il faut alors recruter des généralistes. Le mentor doit savoir positionner identifier l’activité ou le candidat est le plus apte à l’entreprendre (gestion des stocks, ventes, comptabilité ou autres). On approfondit les formations après le positionnement. De cette manière chaque poste de travail est occupé par une personne formée mais qui recèle les dispositions nécessaires pour avoir une performance de classe mondiale.
Aujourd’hui, lorsque vous expliquez aux patrons et aux managers que le facteur-clé de succès numéro un réside dans les compétences humaines, vous serez chaleureusement applaudi. Tout le monde est d’accord sur le principe. Mais c’est sa matérialisation qui pose problème. Il y a deux niveaux de responsabilisation. Le premier et le plus important est d’ordre managérial. Il consiste à se poser la question suivante : comment opérationnaliser le principe. Puisqu’on est d’accord que se sont les compétences humaines qui font les différences de performance entre entreprises et nations, qu’attend-on pour les élever aux standards mondiaux ? Toute la question de la mise à niveau se situe au niveau de ce principe. Il nous faut rendre la démarche pragmatique et la matérialiser sur terrain.
Il ne suffit pas d’y croire ou de faire quelques petits efforts sans continuité pour régler le problème.
Opérationnaliser la démarche
Tirer profit de la ressource la plus importante dont dispose un pays nécessite la prise de conscience et la mise en œuvre de mesures courageuses à deux niveaux. Le premier concerne les politiques publiques. Les décideurs macroéconomiques doivent être constamment conscients d’un certain nombre de mécanismes. Il y a une très forte corrélation entre la qualité des systèmes éducatifs et le niveau de développement d’un pays. Et le premier doit nécessairement précéder le second. Disposant d’une information aussi fiable et aussi précise, il est responsable d’agir en conséquence. Nous devons en priorité orienter plus de ressources vers l’amélioration qualitative du système éducatif à tous les niveaux : du primaire à l’enseignement supérieur. Mais les ressources suffisent rarement à régler le problème. Si l’on a trop, ils deviennent eux-mêmes le problème. Trop de ressources sans mécanismes d’utilisation efficace induit forcément de la gabegie, de la corruption, de la vantardise et peu de résultats.
Au niveau de l’Etat, deux actions sont à mener. La première serait de consacrer la priorité des qualifications humaines sur le reste des programmes. Ceci doit être connu de tous : nos stratèges, financiers, industriels, ONG etc. ne peuvent participer à consacrer cette préoccupation que s’ils sont convaincus et sensibilisés. En communication moderne, on déploie tout un plan des plus efficaces afin de faire converger la priorité des acteurs économiques vers le relèvement substantiel de la qualité de l’éducation puisque c’est une priorité nationale. Beaucoup de pouvoirs publics dans le monde considèrent, à juste titre, que l’éducation nationale est un problème de sécurité nationale. Un système éducatif faible condamne le pays à une dépendance technologique, économique et le met en situation d’infériorité vis-à-vis de ses adversaires.
La seconde préoccupation des pouvoirs publics concerne la mise en place de systèmes management du secteur éducatif. On peut mobiliser les ressources mais sans une gestion de qualité les ressources seront vite dilapidées en refontes des programmes, réécriture de manuels scolaires et activités de tout genre qui induiront des résultats marginaux.
L’Entreprise et les institutions
Dans les entreprises et les institutions économiques, la problématique de l’utilisation des ressources humaines est toute autre. Il y a deux niveaux d’efficacité minimale de l’utilisation des ressources humaines.
Le premier consiste à positionner les personnes en premier lieu en fonction de leurs qualifications dont les plus importantes sont dérivées de leur formation. L’expérience n’est plus à négliger non plus. Les bonnes expériences sont rares dans notre contexte. Mais lorsqu’elles existent, leur contribution est au moins égal à celle dérivée de la formation. Mais la seconde source est plus utile encore. Elle concerne les prédispositions humaines. Cette dimension est totalement occultée par la plupart de nos entreprises et la vaste majorité des institutions non économiques. En matière de gestion des ressources humaines c’est ce qui est invisible, intangible et difficilement perceptible qui est important : les prédispositions humaines. Il est simple de savoir pourquoi. On peut corriger très souvent plus facilement les lacunes de formation que les prédispositions humaines.
Les exemples sont nombreux dans ce domaine. Lorsqu’un technicien en maintenance doit travailler sur de nouveaux modèles de robots une formation peut se programmer et en général résoudre l’essentiel de la question. Mais lorsqu’une personne motivée mais sans potentiel d’amélioration en statistiques est parachutée responsable des études de marché, la formation ne peut améliorer que marginalement les performances. La nécessité d‘être vigilant dès le début du processus du choix. Par là, on matérialise le fameux principe : positionner les personnes en fonction de leurs forces potentielles et là où leurs faiblesses deviennent insignifiantes. Les entreprises asiatiques savent très bien le faire. On ne donne un poste de travail définitif à quelqu’un qu’après maintes rotations supervisées par un mentor. Il faut alors recruter des généralistes. Le mentor doit savoir positionner identifier l’activité ou le candidat est le plus apte à l’entreprendre (gestion des stocks, ventes, comptabilité ou autres). On approfondit les formations après le positionnement. De cette manière chaque poste de travail est occupé par une personne formée mais qui recèle les dispositions nécessaires pour avoir une performance de classe mondiale.
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