APS - ALGÉRIE

jeudi 5 mai 2016

Management : clarifier le processus décisionnel



Il y a de nombreux aspects liés au processus managérial. Pour être une entité de classe mondiale, des équilibres multiples et complexes doivent être érigés au sein des organisations. Que ce soient des institutions à but non lucratif (hôpitaux, universités, administrations publiques, etc.) ou des entreprises économiques, la problématique demeure la même.
Connaît-on à l’avance et par écrit qui est habilité à prendre des décisions, surtout les plus importantes ? Cette question d’une extrême banalité trouve pourtant peu de réponses satisfaisantes au sein d’institutions prestigieuses nationales, et parfois même au sein d’entreprises multinationales lorsqu’elles se bureaucratisent trop. Cet état de fait menacerait alors la pérennité de l’entreprise. Le redressement passerait par une réorganisation complète.

Pourtant, la théorie managériale et les bonnes pratiques des entreprises de classe mondiale sont en symbiose. Elles confirment les connaissances et la manière de procéder pour clarifier le processus décisionnel. Lorsque l’entreprise est une TPE (Très petite entreprise), elle peut avoir entre 1 et 10 membres - les définitions internationales varient d’un pays à un autre. Elle aura a beaucoup moins besoin de clarifier par écrit celui qui peut ou doit prendre telle ou telle décision. Mais une PME ou une grande entreprise en a énormément besoin. Nous avons l’équivalent en biologie.
Lorsque l’animal est petit, il n’aurait pas besoin d’un squelette ; une peau suffit pour maintenir en équilibre ses différents organes. C’est le cas des insectes, par exemple. Au fur et à mesure qu’on aurait à analyser des animaux plus grands, on les voit dotés de squelettes. C’est la seule manière pour protéger de gros organes. Un chat a besoin d’un squelette. Une grande entreprise a besoin non seulement d’un organigramme (schéma qui montre les différentes sous-structures et leur positionnement), mais des documents l’accompagnant, précisant de nombreuses facettes de l’organisation, entre autres les lieux de prise de décisions.

Beaucoup trop d’erreurs commises dans le domaine
Pour de nombreux experts en management, ce que nous venons d’énoncer est d’une banalité extrême. Ils ont raison. L’unique explication pourquoi nous traitons ce thème réside dans le nombre incalculable d’entreprises publiques et privées nationales qui prêtent peu d’attention à des principes simples mais puissants, pouvant booster incroyablement leurs performances. Un des plus éminents théoriciens du management (Fayol) développait l’idée basique, mais maintes fois confirmée, selon laquelle nulle entreprise et nulle institution ne peut être performante si elle n’établissait pas un équilibre entre autorité et responsabilité. Cet équilibre recèle de nombreuses dispositions, parmi lesquelles le principe central selon lequel celui qui décide doit être responsable des conséquences de ses décisions. Simple, dirions-nous ! Mais un diagnostic simplifié montrerait des lacunes importantes dans ce domaine dans la vaste majorité des entreprises algériennes, et même parfois des multinationales expérimentées.
La firme Caterpillar avait failli disparaître à cause d’une organisation trop centralisée et trop imprécise. Durant les années 1980, les directeurs centraux prenaient la plupart des décisions alors que les divisions (Business Units) étaient les plus proches des clients et des problèmes. Mais les indicateurs de performance n’étaient pas en mesure de responsabiliser les preneurs de décisions sur les résultats de leurs choix. Il y avait donc un flagrant déséquilibre entre autorité et responsabilité. L’entreprise perdait de sérieuses parts de marché aux concurrents, notamment Komatsu, beaucoup plus proches de leurs clients.
Mais un diagnostic organisationnel, suivi d’une profonde restructuration remit les choses sur les rails. Les décisions furent localisées au sein des divisions (Business Units), de même que les indicateurs de performance. De meilleurs systèmes d’information et de reporting furent conçus. Une amélioration des performances spectaculaire s’en est suivie. Dans une entreprise privée familiale de taille moyenne en Algérie, les membres de la famille, principaux actionnaires, donnaient de nombreux ordres aux multitudes d’ingénieurs et de managers intermédiaires. Aucun indicateur de performance n’est spécifié pour ces membres de la même famille. Une confusion totale s’ensuit. Les ordres contradictoires pleuvent et le reste de l’organisation est démobilisé. Une telle entreprise ne peut pas survivre au sein d’une compétitivité internationale. Pour les entreprises publiques nationales, la situation est pire. Les décisions prises à l’extérieur (tutelle, ministères) sont de loin les plus importantes, sans pour autant responsabiliser ceux qui procèdent à ces choix.

Les pistes d’action
Il y a quelques entreprises algériennes qui ont pu éviter ces petits problèmes aux conséquences incommensurables. Malheureusement, elles ne sont pas nombreuses. Celles qui ont formé quelques cadres au processus d’organisation et suivi leurs recommandations s’en tirent beaucoup mieux. Les problèmes sont hautement plus graves et plus compliqués au sein des institutions à but non lucratif (hôpitaux, administrations, universités.). Le mode de fonctionnement sans responsabilisation est devenu une culture bien établie que personne n’ose remettre en cause. Sans mutation profonde de ces pratiques, aucun espoir de développement durable n’est permis. Pourtant, des réformes profondes sont encore imperceptibles. Il faut commencer le processus rapidement, car ce n’est pas le seul déséquilibre à corriger. Techniquement, ce n’est pas compliqué à réaliser. Mais c’est faire accepter le changement qui est difficile. 
Le processus de redressement commence toujours par une formation adéquate à tous les niveaux. Au moins les gens prendraient conscience de la simplicité et de la gravité du problème. Par la suite, on doit mettre en place les dispositifs du management du changement avec les aspects adaptés à l’institution concernée. Bien sûr que c’est parfois compliqué, c’est pour cela qu’on a parfois besoin de bureaux d’études spécialisés. Souvent, une simple formation doublée d’un coaching (assister les managers de l’entreprise à réaliser l’amélioration) suffit. La localisation des lieux de prise de décision et les indicateurs qui permettent de responsabiliser les décideurs sont souvent précisés dans les fiches de postes ou les procédures écrites de gestion.
D’autres typologies existent, mais nous avons là les deux outils les plus utilisés. Il faut savoir mixer expertise, concertation et mobilisation de l’intelligence de tous. Alors, si votre organisation ne précise pas par écrit qui décide sur quoi et contrôle les résultats de ces choix, vous avez un problème facile à régler, mais qui peut détruire votre institution si vous ne le faites pas.

Abdelhak Lamiri


Il y a de nombreux aspects liés au processus managérial. Pour être une entité de classe mondiale, des équilibres multiples et complexes doivent être érigés au sein des organisations. Que ce soient des institutions à but non lucratif (hôpitaux, universités, administrations publiques, etc.) ou des entreprises économiques, la problématique demeure la même.
Connaît-on à l’avance et par écrit qui est habilité à prendre des décisions, surtout les plus importantes ? Cette question d’une extrême banalité trouve pourtant peu de réponses satisfaisantes au sein d’institutions prestigieuses nationales, et parfois même au sein d’entreprises multinationales lorsqu’elles se bureaucratisent trop. Cet état de fait menacerait alors la pérennité de l’entreprise. Le redressement passerait par une réorganisation complète.
Pourtant, la théorie managériale et les bonnes pratiques des entreprises de classe mondiale sont en symbiose. Elles confirment les connaissances et la manière de procéder pour clarifier le processus décisionnel. Lorsque l’entreprise est une TPE (Très petite entreprise), elle peut avoir entre 1 et 10 membres - les définitions internationales varient d’un pays à un autre. Elle aura a beaucoup moins besoin de clarifier par écrit celui qui peut ou doit prendre telle ou telle décision. Mais une PME ou une grande entreprise en a énormément besoin. Nous avons l’équivalent en biologie.
Lorsque l’animal est petit, il n’aurait pas besoin d’un squelette ; une peau suffit pour maintenir en équilibre ses différents organes. C’est le cas des insectes, par exemple. Au fur et à mesure qu’on aurait à analyser des animaux plus grands, on les voit dotés de squelettes. C’est la seule manière pour protéger de gros organes. Un chat a besoin d’un squelette. Une grande entreprise a besoin non seulement d’un organigramme (schéma qui montre les différentes sous-structures et leur positionnement), mais des documents l’accompagnant, précisant de nombreuses facettes de l’organisation, entre autres les lieux de prise de décisions.

Beaucoup trop d’erreurs commises dans le domaine
Pour de nombreux experts en management, ce que nous venons d’énoncer est d’une banalité extrême. Ils ont raison. L’unique explication pourquoi nous traitons ce thème réside dans le nombre incalculable d’entreprises publiques et privées nationales qui prêtent peu d’attention à des principes simples mais puissants, pouvant booster incroyablement leurs performances. Un des plus éminents théoriciens du management (Fayol) développait l’idée basique, mais maintes fois confirmée, selon laquelle nulle entreprise et nulle institution ne peut être performante si elle n’établissait pas un équilibre entre autorité et responsabilité. Cet équilibre recèle de nombreuses dispositions, parmi lesquelles le principe central selon lequel celui qui décide doit être responsable des conséquences de ses décisions. Simple, dirions-nous ! Mais un diagnostic simplifié montrerait des lacunes importantes dans ce domaine dans la vaste majorité des entreprises algériennes, et même parfois des multinationales expérimentées.
La firme Caterpillar avait failli disparaître à cause d’une organisation trop centralisée et trop imprécise. Durant les années 1980, les directeurs centraux prenaient la plupart des décisions alors que les divisions (Business Units) étaient les plus proches des clients et des problèmes. Mais les indicateurs de performance n’étaient pas en mesure de responsabiliser les preneurs de décisions sur les résultats de leurs choix. Il y avait donc un flagrant déséquilibre entre autorité et responsabilité. L’entreprise perdait de sérieuses parts de marché aux concurrents, notamment Komatsu, beaucoup plus proches de leurs clients.
Mais un diagnostic organisationnel, suivi d’une profonde restructuration remit les choses sur les rails. Les décisions furent localisées au sein des divisions (Business Units), de même que les indicateurs de performance. De meilleurs systèmes d’information et de reporting furent conçus. Une amélioration des performances spectaculaire s’en est suivie. Dans une entreprise privée familiale de taille moyenne en Algérie, les membres de la famille, principaux actionnaires, donnaient de nombreux ordres aux multitudes d’ingénieurs et de managers intermédiaires. Aucun indicateur de performance n’est spécifié pour ces membres de la même famille. Une confusion totale s’ensuit. Les ordres contradictoires pleuvent et le reste de l’organisation est démobilisé. Une telle entreprise ne peut pas survivre au sein d’une compétitivité internationale. Pour les entreprises publiques nationales, la situation est pire. Les décisions prises à l’extérieur (tutelle, ministères) sont de loin les plus importantes, sans pour autant responsabiliser ceux qui procèdent à ces choix.

Les pistes d’action
Il y a quelques entreprises algériennes qui ont pu éviter ces petits problèmes aux conséquences incommensurables. Malheureusement, elles ne sont pas nombreuses. Celles qui ont formé quelques cadres au processus d’organisation et suivi leurs recommandations s’en tirent beaucoup mieux. Les problèmes sont hautement plus graves et plus compliqués au sein des institutions à but non lucratif (hôpitaux, administrations, universités.). Le mode de fonctionnement sans responsabilisation est devenu une culture bien établie que personne n’ose remettre en cause. Sans mutation profonde de ces pratiques, aucun espoir de développement durable n’est permis. Pourtant, des réformes profondes sont encore imperceptibles. Il faut commencer le processus rapidement, car ce n’est pas le seul déséquilibre à corriger. Techniquement, ce n’est pas compliqué à réaliser. Mais c’est faire accepter le changement qui est difficile. 
Le processus de redressement commence toujours par une formation adéquate à tous les niveaux. Au moins les gens prendraient conscience de la simplicité et de la gravité du problème. Par la suite, on doit mettre en place les dispositifs du management du changement avec les aspects adaptés à l’institution concernée. Bien sûr que c’est parfois compliqué, c’est pour cela qu’on a parfois besoin de bureaux d’études spécialisés. Souvent, une simple formation doublée d’un coaching (assister les managers de l’entreprise à réaliser l’amélioration) suffit. La localisation des lieux de prise de décision et les indicateurs qui permettent de responsabiliser les décideurs sont souvent précisés dans les fiches de postes ou les procédures écrites de gestion.
D’autres typologies existent, mais nous avons là les deux outils les plus utilisés. Il faut savoir mixer expertise, concertation et mobilisation de l’intelligence de tous. Alors, si votre organisation ne précise pas par écrit qui décide sur quoi et contrôle les résultats de ces choix, vous avez un problème facile à régler, mais qui peut détruire votre institution si vous ne le faites pas.

Abdelhak Lamiri INelwatan